Czują, że im czegoś "nie wypada" robić. Te osoby łatwiej zapadają na pewien rodzaj chorób

Gry nasze codzienne

Zakładając, że chcemy być autentyczni, na co dzień gramy kobietę, ojca, ciotkę, syna, menedżerkę, asystenta, sąsiada, opiekunkę, ratownika, oprawcę, ofiarę. Gramy role społeczne, kulturowe, zawodowe. Gramy w gry psychologiczne. I choć niektórzy z nas są przekonani co do własnej spójności w tym odgrywaniu ról, to bywa z tym różnie. Niespójność zaś ma swoje konsekwencje. Gabor Maté, kanadyjski lekarz i terapeuta podkreślający wpływ nieekspresjonowanych emocji na stan zdrowia, zauważa, że kobiety jako te, którym społecznie i kulturowo ciągle czegoś “nie wypada” robić, częściej te konsekwencje odczuwają (zapadają na choroby autoimmunologiczne). W opresyjnym systemie społecznym kobiety grają w grę socjologiczną i kulturową. Mogą się z jej regułami nie zgadzać, buntować przeciw nim, zmieniać rzeczywistość, ale nie oznacza to, że nie mają one wpływu na ich funkcjonowanie.

Są też gry, które tak weszły nam w krew, że dostrzegamy, iż gramy dopiero, kiedy ktoś zwróci nam na to uwagę. Tak jak robi to np. psycholożka Natalia de Barbaro w “Czułej przewodniczce”, przedstawiając role, w jakie często wchodzą kobiety (rola Potulnej, Męczennicy, Królowej Śniegu). Mówi o tym także trójkąt dramatyczny psychiatry Stephena Karpmana z postaciami Oprawcy, Ratownika i Ofiary. Definiuje to analiza transakcyjna Erica Berne’a z rolami Rodzica, Dziecka i Dorosłego. Wszystkie te koncepcje opierają się na psychologicznych grach, bardziej lub mniej zinternalizowanych. I nie są to role zarezerwowane dla relacji osobistych. W pracy też gramy.

Szef z piekła rodem

Zacznijmy od szefów. Prezes, dyrektor, menedżer, kierownik – postaci u władzy jest mniej niż szeregowych pracowników, przez co są bardziej widoczne. Łatwiej nam je ocenić, zazwyczaj nie łączą nas z nimi relacje przyjacielskie, trudno nam przyjąć ich perspektywę, nie mamy dostępu do wszystkich danych, ale możemy obserwować ich reakcje. I chętnie wnioskujemy. Szefowie często dostają łatkę: mikromenedżer, perfekcjonista, typ “nikt tego nie zrobi lepiej ode mnie”, kontroler, szukający dziury w całym, wiecznie zajęty. To możliwe, że nasz przełożony ma większą uważność na detal, a jego drobiazgowość wynika z troski, by cały zespół (lub firma) nie ponosił konsekwencji niepotrzebnego błędu. To możliwe, że uczy nas osiągania poziomu jakości, który jego zdaniem daje większą szansę na sukces. Możliwe, że ma też inaczej postawione granice tolerancji, trochę jak rodzic z niższym progiem akceptacji bałaganu niż jego nastoletnie dziecko. Ale możliwe też, że te dobre potrzeby realizuje w niepartnerski i podważający sposób.

W pracy, mimo krótszego stażu pracy czy mniejszej wiedzy, nie jesteśmy niczyimi dziećmi. Dlatego dobrze, by szef nie traktował podwładnych jak podnóżków i żeby pracownik nie używał stwierdzeń “bo on tak zawsze”, “on może, bo jest szefem” jako wymówki dla własnego braku asertywności. Każda z tych postaw to określona rola w grze. Za przyjętą rolą mogą stać nasze przekonania i doświadczenia oraz wynikające z tego lęki czy kompleksy. W efekcie zawsze jest jakaś niezaspokojona potrzeba, którą będziemy się mogli zająć tylko wtedy, gdy ją sobie uświadomimy. Perfekcjonizm może wiązać się z niskim poczuciem własnej wartości i przekonaniem, że nie jestem wystarczająca lub wystarczający. Nie zrobiłam czegoś na swoje sto procent, nawet jeśli mam świadomość, że moje 70 to czyjeś 120. W lęku przed tym, że mnie coś zaskoczy, robię więcej, pilnuję każdego szczegółu, frenetycznie sprawdzam, czy wszystko jest tam, gdzie w idealnym świecie powinno być.

Uciśniony

Wiemy, co jest wybrukowane dobrymi chęciami. To ważne, by zakładać dobre intencje, ale też istotne jest, by dokładać wszelkich starań, aby nasze działania przyniosły efekt. Zatem odgrywanie roli męczennika nie jest najlepszą strategią. W badaniach kompetencji miękkich potencjalnych pracowników często weryfikuje się umiejscowienie kontroli. Odnosi się to do sposobu interpretacji przyczyn i konsekwencji zdarzeń. Skrajnie wewnętrzne umiejscowienie kontroli prowadzi do obwiniania siebie – zamiast lekcji z doświadczenia prowadzimy biczowanie samych siebie, zadręczając się tym, co mogliśmy zrobić lepiej, żałując słów, gestów, których większość nawet by nie zauważyła. Na drugim biegunie jest skrajnie zewnętrzne umiejscowienie kontroli, czyli życie w przekonaniu, że świat, szef, kolega jest zły i się na nas uwziął.

To biedny ja, któremu przytrafiają się nieszczęścia w stadzie. Nie przyjmujemy zmiany perspektywy, staramy się i staramy, a efektu brak. Nie zmieni się efekt, jeśli nie zmienimy postępowania. Można tu popracować nad wglądem w siebie lub zagrać w blame game (gra w obwinianie): “to twoja wina, bo ty zawsze/nigdy”. Obwiniamy innych za swoje niepowodzenia, unikając brania odpowiedzialności za własne błędy. Zazwyczaj chcemy w ten sposób ochronić reputację, uniknąć konfrontacji. Za tym kryć się może lęk, że nie sprostamy oczekiwaniom, i silna potrzeba akceptacji oraz uznania. Wywołanie współczucia ma wzmocnić przekonanie, że jesteśmy dobrymi ludźmi.

Czasami mamy też do czynienia z grą w “tak, ale…”. Nawet jeśli czyjś pomysł jest zasadny, to odgrywamy mistrza w definiowaniu ryzyk i udowadnianiu, że nie ma co się za to zadanie brać, bo i tak nie wyjdzie. Zamiast postawy “da się” (can-do-attitude) mamy lęk przed nowym. Jeśli poświęcimy tyle samo czasu na szukanie wymówek, co na szukanie rozwiązań, to będziemy mieć lepsze wyniki. Fran Lebowitz, amerykańska pisarka i publicystka, znana ze swojego sarkastycznego dowcipu i ciętej riposty, mówi, że w Nowym Jorku odnoszą sukces ci, którzy nie wiedzą, że czegoś się nie da zrobić (co swoją drogą też jest pewną grą). Postawa “bój się i rób” zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Warto oszacować ryzyko, określić, jakie są możliwe scenariusze, przygotować się na te najczarniejsze i spokojnie robić wszystko, by zrealizowały się te najjaśniejsze. Zgodnie z maksymą: “oczekuj tego, co najlepsze, a przygotuj się na najgorsze” (expect the best, prepare for the worst).

Bohater

Wśród kolegów i koleżanek z pracy zapewne nie raz spotkaliśmy Ratownika, może nawet w dwóch odmianach. Pierwsza odmiana to klasyczny pomocnik-dobra rada. To ktoś, kto zapewni nam alibi, jeśli trzeba, podzieli się wiedzą i drugim śniadaniem. Często zrobi to kosztem swojego czasu, emocji, potrzeb, efektywności w pracy. Czy gra w tę grę z dobrego serca? Być może. Najczęściej jednak kryje się za tym programowanie akceptacji i spełniania cudzych oczekiwań za pomocą bycia grzecznym. O ile dobre uczynki, akty życzliwości i wyrażanie wdzięczności przynoszą wzrost subiektywnego poczucia szczęścia, czego dowodzą badania dr Sonji Lyubomirsky, o tyle realizowanie ich w celu poszukiwania akceptacji na zewnątrz, a więc dla poklasku, nie nasyci nas długoterminowo. Jest to rodzaj gry, który może prowadzić do frustracji. Jeśli pomagamy wszystkim, z czasem nie jest to doceniane, tylko brane za pewnik, a nam zostaje rozgoryczenie. W naszym najbliższym otoczeniu zawsze będzie ktoś w trudnej sytuacji, ale mamy swoje życie, za które winniśmy wziąć odpowiedzialność. W przeciwnym razie wypalenie i ryzyko, że nasze niezadowolenie przetransferujemy na kogoś słabszego, są wysokie.

Druga odmiana bohatera to Superman. Uratuje, ale zawsze w blasku fleszy. Anonimowe dobre uczynki nie dają żadnego benefitu, więc gra Supermana jest przebiegła i manipulacyjna. Jest taktyką na karmienie własnego ego, na kamuflowanie swoich braków i osiąganie sukcesów cudzym kosztem. Dlaczego cudzym? Bo za pomocą jednej osobie kryją się trzy problemy innych. Kto uwierzy w te trzy, jeśli mówimy o bohaterze miesiąca? A jeśli nawet ktoś uwierzy, to przecież potknięcia i drobne ułomności czynią naszego bohatera tylko bardziej ludzkim. Czasami też pomoc jest oferowana jako inwestycja w regułę wzajemności Cialdiniego. Za miesiąc lub dwa superbohater przyjdzie po wypłatę zysku z inwestycji, oczekując od nas odwdzięczenia się za przeszłą przysługę.

Szara eminencja

Od Supermana blisko już do malwersanta o makiawelistycznych zapędach. Ten z tylnego siedzenia knuje i cudzymi rękoma załatwia swoje interesy. Być może jest fanem teorii spiskowych, chcącym sterować światem. Widzimy takie gry w małych i dużych organizacjach. Zazwyczaj taki Machiavelli to inteligentny strateg, który rozdaje karty, unika ryzyka i obawia się konfrontacji. Jego działania z pozoru nie budzą zastrzeżeń, wykonuje bowiem rzetelnie swoje obowiązki, ale co bardziej błyskotliwy kolega lub koleżanka zauważą, jak strategicznie działa zakulisowo, nie ujawniając swoich prawdziwych celów. Pęknięcia w tej masce pojawiają się wtedy, gdy ktoś doprowadzi go do wybuchu emocji. Jeśli straci panowanie nad sobą, zobaczymy jego prawdziwe oblicze. Dlaczego ktoś wybiera taką grę? Biografie tyranów pokazują, iż sięgają po nią zazwyczaj niekochane, odrzucone dzieci, które mylą miłość z uległością, oddanie ze strachem, wierność z posłuszeństwem.

Naturalne jest, że po wyjściu z biura, fabryki czy urzędu zaczynamy grać w inne gry. Ciekawie jest obserwować momenty zrównania ról, jeszcze gramy tak jak między 9.00 a 17.00, ale zmienił się układ sił na planszy. Na przykład podczas projektów mentoringowych, gdzie menedżerowi wyższego szczebla narzędzia pokazuje stażystka.

W Gdańsku funkcjonuje chór, którego członkami są prezesi i specjaliści, prawnicy, nauczyciele i księgowe, Polacy i obcokrajowcy. Podczas prób i koncertów są sopranami, altami, tenorami i basami. Mają też inne role: solistów, terapeutów, standuperów rozbrajających najcięższą atmosferę, odpowiedzialnych rodziców, którym zależy za bardzo i mogliby już w końcu trochę wyluzować. Ale podczas występów jest skupienie na wspólnym celu. Razem, pomimo gier, tworzą czystą harmonię. W innych środowiskach nie gramy ani lepiej, ani gorzej. Zaspokajamy po prostu inne nasze potrzeby. Robimy to nie zawsze w idealnie dobrany sposób, ale najczęściej chcemy dobrze. I my, i inni.

Source link